NEWS MARÇO 2009

Processo de Descongelamento do Sistema Atual de Ideias - Parte 2

A primeira fase é para descongelar ideias, hábitos e atitudes

Analisa-se agora a primeira das três fases. Analisa-se qual sua relação com a jornada de medição e melhoria de desempenho para que a liderança da organização seja capaz de alcançar níveis nunca antes alcançados? O foco ainda está centrado numa pessoa e seu grupo de relacionamento.

No descongelamento do sistema atual de idéias torna-se necessário trabalhar conceitos que estão sendo amplamente utilizados pelas organizações de sucesso.

Entre tantos conceitos úteis para descongelar o sistema atual de idéias existentes na força de trabalho, selecionamos os seguintes para discussão com a força de trabalho, dentro da perspectiva da busca de desempenho superior e sua gestão:

• A nova organização produtora de bens e serviços, seu perfil do negócio e suas principais características devem ser do conhecimento de todos da força de trabalho. Você acredita nisso?
• Uma nova maneira de gerenciar pessoas implica que a liderança negocie o tempo todo com a força de trabalho, se ela quiser que suas decisões sejam implementadas com sucesso. Você acredita nisso?
• O senso do trabalho em equipe não acontece por acaso, e é conseqüência de muito investimento em educação e treinamento da força de trabalho. Você acredita nisso?

• Definir claramente a mudança;
• Formar um grupo iniciador;
• Legitimar dentro dos limites da organização;
• Formar grupos de apoio e difusão;
• Fazer com que o problema seja percebido pela comunidade, além do sentimento da necessidade de sua solução.

• Obter compromissos de colaboração;
• Planejar a execução.

• Promover ação de continuidade;
• Prever mecanismos de avaliação e reajuste.

1. Aprendemos que  o principal executivo da organização, aquele a quem cabe buscar o desempenho superior, não deve delegar a liderança a jornada. Ele deve pessoalmente liderar seu Time Gestor do Negócio, promovendo a educação e treinamento da força de trabalho nos princípios e métodos que conduzirão as demais equipes a, no mínimo: medir e relatar nível de desempenho nunca antes alcançado. Desempenho nunca alcançado é aquele desempenho, que é considerado superior por ser comparativo e auto-sustentado, apesar das crises;
2. Aprendemos que a medição só é mistério para quem executa, e medir desempenho superior não é atividade glamorosa. Só acontece com um operador habilitado trabalhando dentro de uma lógica adequadamente estruturada de conceitos e práticas;
3. Aprendemos que ferramentas para gestão estratégica dos resultados devem ser sempre utilizadas. Como um exemplo, para ciatr uma: o Balanced Scorecard. Por oportuno, esclarecemos que esta ferramenta não é um painel de indicadores, e sim uma ferramenta de gestão estratégica, orientada para a obtenção de níveis de desempenho superior pela liderança, focada na melhoria dos resultados dos indicadores estratégicos de uma organização;
4. Aprendemos que a jornada em busca de níveis pretendidos de desempenho superior não é uma jornada de planejamento estratégico, e sim de gestão estratégica. Para tanto temos de planejar sim, mas para executar e aprimorar os planos;
5. Aprendemos que a relação entre a adequação de nossas escolhas (estratégia de negócio) durante a jornada e o desempenho medido se obtém fazendo questionamentos sobre o perfil do negócio atual, e dando respostas precisas a cada um deles.