Os produtos ORPEG têm como foco principal o cliente das organizações, e estão disponíveis para as lideranças empresariais onde quer que elas se encontrem. Os produtos ORPEG de consultoria e treinamento são, entre outros, meios educacionais na forma de sessões de auditoria, coaching, palestras, seminários, cursos, mesas redondas, softwares, viagens de estudo e prática. Entre eles destaca-se o produto campeão a seguir especificado.

Produto Campeão

GESTOR DO DESEMPENHO
AUTO-SUSTENTADO

No caminho do lucro do mundo dos negócios

RAZÃO DE SER
O gestor do desempenho auto-sustentado nas organizações ocupa uma, de duas possíveis posições, ou é o líder, ou é seguidor de um líder. Em ambas as posições, ele deve ser educado e treinado para saber como modelar um caminho que conduza a organização alcançar o lucro pretendido pela liderança. Caminho do lucro entendido como aquele que assegura níveis de desempenho nunca antes alcançados pelas pessoas e equipes, que constituem a força de trabalho, quando as lideranças organizacionais buscam a perpetuação dos seus negócios na sociedade.

OBJETIVOS
O gestor do desempenho auto-sustentado deve ser capaz de:

• Descrever o mundo de negócios em relação às transformações organizacionais, que estão sendo impulsionadas pela necessidade imperativa da obtenção de lucro operacional nas organizações a que pertence;
• Caracterizar o seu papel como: facilitador, multiplicador, avaliador e consultor interno da jornada pela melhoria do desempenho na busca de níveis nunca antes alcançados;
• Construir o perfil e o sistema integrado para gestão do negócio, orientado pelo processo decisório do executivo patrocinador principal do negócio e sua equipe gestora;
• Desenhar o fluxograma da jornada pela melhoria do desempenho do negócio que orienta um processo de decisão estruturado para assegurar o sucesso pretendido pela liderança;
• Trabalhar com cinco ferramentas gerenciais facilitadoras da construção do caminho do lucro: Dia D, TTA, Balanced scorecard, gestão de processos e gestão de projetos;
• Elaborar plano de ação para criar um caminho do lucro na organização.

PÚBLICO ALVO
Gestores da organização do desempenho, gestores dos processos de negócio,  gestores do trabalho executor, professores, consultores, sócio-cotistas de pequenas e médias empresas, e as lideranças empresariais das grandes empresas.

CORPO DE CONHECIMENTO
O corpo conhecimento sobre gestão estratégica, descrito a seguir, é um pequeno resumo do que o gestor do desempenho auto-sustentado deve internalizar para atuar no dia-a-dia de seu processo decisório, como líder de uma organização, ou como membro ativo de uma equipe de alto desempenho definida para buscar níveis de desempenho nunca antes alcançados.
O conhecimento completo sobre o assunto não existe quem tenha, mas as referências bibliográficas deste programa apresentam alguns textos que expandem esse corpo de conhecimento. A seguir, portanto, quatro itens estabelecem requisitos para educação e treinamento do gestor do desempenho auto-sustentado:

• Foco da educação do gestor de desempenho auto-sustentado

O foco da educação e treinamento está num conjunto de disciplinas técnicas e gerenciais relacionadas com a responsabilidade de um gestor do desempenho em relação ao sucesso pretendido pela liderança, materializado por resultados únicos a serem alcançados num intervalo de tempo negociado com as pessoas e equipes da organização.

• Princípios que devem constar da educação do gestor

São princípios que devem constar do capital intelectual da organização e de seus gestores, quando é tomada a decisão de buscar a melhoria do desempenho da organização, de seus processos, e das pessoas que trabalham nos processos. O gestor do desempenho auto-sustentado deve saber, no mínimo, como:

• trabalhar nos três níveis hierárquicos do desempenho: organização do desempenho, processo de negócio, e trabalho executor;
• considerar três necessidades de desempenho a serem atendidas: desempenho em relação aos objetivos, desempenho em relação aos processos de negócio, desempenho em relação ao trabalho executor;
• desdobrar a diretriz de ordem superior da liderança em objetivos da organização, dos processos de negócio e do trabalho executor;
• definir a estrutura da organização, dos processos de negócio e do trabalho executor;
• gerenciar a organização, os processos de negócio e o trabalho executor.
• Imperativos conceituais para fundamento da educação do gestor

O gestor de desempenho deve ser educado e treinado para:

• Compreender e gerenciar atividades inter-relacionadas do negócio, segundo uma visão de processos;
• Ser ágil, com um enfoque pró-ativo em suas práticas e resposta rápida no atendimento às necessidades emergentes dos clientes;
• Internalizar o aprendizado sobre desempenho e sua medição na cultura organizacional, tornando-se parte de seu trabalho rotineiro em qualquer uma de suas atividades;
• Analisar dados e fatos gerados em cada um dos processos da organização e aqueles obtidos externamente, incluindo os referenciais comparativos pertinentes, como a base para tomada de decisão, nos três níveis hierárquicos do desempenho da organização;
• Conhecer as necessidades atuais e futuras dos clientes como ponto de partida para busca da excelência do desempenho;
• Medir os resultados dos negócios, utilizando-se de um conjunto de indicadores, que refletem as necessidades e interesses de todas as partes interessadas na organização;
• Quebrar paradigmas da organização, criando condições para que ela faça dinheiro com as idéias existentes, dentro ou fora dela, antes que a concorrência o faça;
• Mobilizar a força de trabalho para: o lucro, o futuro, a busca da excelência, e para a análise crítica do desempenho das equipes;
• Demonstrar conduta ética nos negócios que atua, atendendo e superando requisitos legais e regulamentares associados aos produtos, processos e instalações;
• Utilizar conhecimento e habilidades das pessoas e equipes, com criatividade, no enfrentamento dos desafios que lhe são apresentados, para que possa identificar oportunidades para aprender em um ambiente que lhe favoreça o desenvolvimento pleno de suas potencialidades;
• Orientar suas decisões estratégicas para o futuro e estar disposto a assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a intenção de continuidade das atividades da organização;
• Entender seu papel no todo, além das inter-relações entre os elementos que compõem a organização, bem como a interação dela com seu mundo de negócios.
• O conteúdo programático do programa de educação e treinamento

São doze módulos interdependentes, descritos a seguir:

Módulo 1: o papel do gestor no mundo de negócios atual

• O conceito de negócio;
• O conceito de desempenho de um negócio;
• O conceito de gestão do desempenho de um negócio;
• A célula de melhoria contínua e o desempenho do negócio;
• O gestor do desempenho quem é?
• O papel do gestor do desempenho como líder do negócio;
• O papel do gestor do desempenho como seguidor de um líder.

Módulo 2: o papel do gestor face a necessidade de desempenho

• O papel facilitador do trabalho das pessoas e equipes;
• O papel multiplicador de conhecimento;
• O papel avaliador do desempenho;
• O papel consultor interno da melhoria do desempenho;
• Dinâmica a ser trabalhada: representação do papel do gestor.

Módulo 3: perfil e sistema integrado para gestão do negócio

• O organograma e seus problemas para tratar do desempenho;
• O organigráfico como facilitador do desempenho;
• Os doze sistemas que compõem o perfil do negócio;
• O ciclo de gestão de um negócio;
• O modelo da clínica de gerenciamento do desempenho;
• O sistema integrado para gestão do negócio;
• O caso da joalheria Downson;
• Exercício: a construção do perfil da Home Pizza.

Módulo 4: fluxograma para a melhoria do desempenho

• A vontade política dos donos do capital;
• A definição do sucesso pretendido pela liderança;
• A equipe gestora do negócio;
• As premissas de organização do negócio;
• A estratégia do negócio;
• A relação entre a estratégia e o desempenho;
• O direcionamento estratégico do negócio;
• A educação da força de trabalho para as melhorias do desempenho;
• Os objetivos estratégicos do negócio;
• As ações que implementam os objetivos;
• O caso da empresa ABC, empresa de logística de grande porte.

Módulo 5: a ferramenta do Dia D

• A necessidade de alinhamento das percepções dos executivos com relação ao desempenho futuro do negócio;
• A reunião do Dia D;
• O momento antes da reunião;
• A agenda;
• O momento durante a reunião;
• O documento de premissas de organização do negócio;
• O momento após a reunião;
• A reunião de análise crítica do desempenho;
• O caso da empresa engarrafadora de bebidas Grifocola.

Módulo 6: a ferramenta times de trabalho autodirigidos

• Trabalho em equipe é mandatório para assegurar desempenho auto-sustentado;
• Equipes de alto desempenho: o que são e para que servem;
• O que são times/equipes auto-dirigidas (TTA)?
• Como educar os membros de um TTA;
• O termo de referência de um TTA;
• Exemplos de trabalho de TTA´s em empresas de serviços e industriais;
• O caso da empresa de navegação Brasil.

Módulo 7: a ferramenta balanced scorecard

• Um pouco de história sobre a ferramenta balanced scorecard;
• As principais características do balanced scorecard como  ferramenta do século XX;
• Organizações masculinas e femininas e suas características principais;
• O que é um sistema gerencial estratégico?
• O balanced scorecard facilita a construção de sistema gerencial estratégico;
• As duas principais planilhas do balanced scorecard;
• A planilha do caminho do lucro ou mapa da estratégia;
• Exemplos de mapas estratégicos;
• A planilha do scorecard;
• Exemplos de scorecards;
• Lições aprendidas no uso da ferramenta balanced scorecard;
• O caso da empresa de logística ABC.

Módulo 8: a ferramenta gestão de processos

• A organização vertical ou funcional e suas características;
• A organização por processo ou horizontal e suas características;
• A matriz de desempenho de uma organização;
• O nível de organização do desempenho e o mapa de relacionamento funcional;
• O nível de desempenho dos processos de negócio e o mapa dos processo;
• O nível de desempenho do trabalho executor e o fluxograma da estação de trabalho dos gestores do desempenho;
• O estado de auto-controle do gestor do desempenho;
• A relação entre a estratégia e o desempenho pretendido pela organização;
• O desenho/redesenho dos processos;
• O caso do Hospital da Comunidade Protetora Maria da Luz.

Módulo 9: a ferramenta gestão de projetos 

• O que é um projeto pela melhoria do desempenho?
• O charter do projeto;
• A equipe do projeto;
• O plano do projeto;
• A execução do projeto;
• O fechamento do projeto;
• As lições aprendidas;
• O caso do Banco Beta.

Módulo 10: a ferramenta  coaching para exercício da liderança

• O que é coaching?
• Quais os ganhos contabilizados que o coaching gera para a empresa?
• Quais os diferentes tipos de coaching?
• Padrões de ética da International Coaching Federation (ICF);
• O modelo 5A: aproximação, abertura, avaliação,ação e auto-realização;
• Prática supervisionada de coaching;
• Exercícios de coaching

Módulo 11: plano estratégico como uma integração de diretrizes

• Desenvolvimento da estratégia;
• Planejamento da estratégia;
• Iniciativas estratégicas: movimentando a estratégia;
• Alinhando unidades organizacionais e empregados;
• A ferramenta dos 5W2H;
• O sucesso (lucro) pretendido pela organização (Why);
• Como alcançar sucesso em quatro etapas;
• O desdobramento de cada etapa no que deve ser feito (What);
• Quem é responsável por fazer acontecer (Who);
• Quando deve estar pronto (When);
• Onde vai ser feito (Where);
• Quais meios serão utilizados para fazer acontecer (Where);
• Qual a relação entre o benefício/melhoria o custo/esforço de fazer acontecer cada etapa (What) que constrói o sucesso  (How much).

Módulo 12: a execução dos planos: estratégico e operacional

• Planejamento das operações: programas de alinhamento e melhoria de processos;
• Planejamento das operações: projeções de vendas, capacidade dos recursos e orçamentos dinâmicos;
• Reuniões de análise da operação e da estratégia;
• Reuniões de aprendizado da estratégia;
• Unidade de gestão da estratégia.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby: Project management Institute, 2008.

CERQUEIRA NETO, E.P., “Realidades e relacionamentos para mobilização de lideranças”, no prelo.
----------------------------------, “Manual de coaching: o modelo 5A”, São Paulo: Bookmark, 2009.
-----------------------------------, “Balanced scorecard, um guia de estudo e prática”, Bookmark:Rio de Janeiro, 2004.
-----------------------------------, “Mobilização de lideranças, a reunião do Dia D”, Fundo de Cultura:Rio de Janeiro, 2004.
-----------------------------------, “Clínica de gerenciamento”, Pearson Prentice-Hall:São Paulo, 2003.

CHIAVENATO,I; CERQUEIRA NETO, E.P., “Administração estratégica, uma abordagem além do balanced scorecard”, Saraiva:São Paulo,2003.

KAPLAN,R.S. e NORTON,D.P.”A execução premium”, Rio de Janeiro: Campus, 2009.

FLAHERTY,J.”Coaching,  evoking excellence in others”, New York:Elsevier, second edition, 2005